Estatísticas levantadas pelo Institute for Crisis Management mostram que apenas 14% das crises enfrentadas pelas empresas são totalmente inesperadas. Isso se aplica tanto a casos de acidentes ou incidentes nas operações e atividades empresariais quanto a denúncias sobre práticas de ilícitos (como assédio moral ou sexual, trabalho escravo, cartelização etc.).

Quando falamos em gestão de crise, portanto, planejamento e preparação são palavras de ordem. Um olhar atento a indícios de problemas, uma liderança decisiva em relação a esses indícios, atitudes proativas diante de uma situação problemática, agilidade de decisão e protocolos claros e adequados para eventos críticos, se não forem capazes de evitar uma crise, serão determinantes para mitigar seus efeitos danosos. Esses fatores contribuem para que a empresa, na medida do possível, consiga manter sua rota ou apenas se desvie minimamente dela.

Mas o fato é que o planejamento para eventos críticos e a elaboração de um protocolo de ações para episódios de crise não costumam fazer parte das metas estabelecidas para os gestores (até porque seriam custos não justificáveis – pois se desconhece se e quando a crise ocorreria – e sem contrapartida imediata). Entender que a possibilidade de sofrerem as consequências negativas de um evento crítico é real e concreta é o primeiro passo que as empresas precisam dar para promover a gestão eficiente de crises.

Preparar-se para uma eventual crise não significa pessimismo ou alarmismo desnecessário. Significa preocupação e proteção de tudo e de todos os envolvidos: eventuais vítimas, colaboradores, clientes, fornecedores, prestadores de serviço, além de, obviamente, a própria empresa e os negócios por ela desenvolvidos. Uma empresa aérea, por exemplo, tem protocolos (muito rígidos, inclusive) para episódios de acidentes. Tais procedimentos existem justamente para que a empresa possa, de um lado, atender rapidamente familiares das vítimas, prestar assistência adequada, informar corretamente autoridades públicas, colaboradores e potenciais envolvidos, e, de outro lado, continuar operando, sem solução de continuidade, todos os seus demais voos ao redor do mundo.

Por melhor que sejam o planejamento e a preparação, no entanto, é importante reconhecer que cada crise é uma crise e que as coisas não acontecerão necessariamente de acordo com as previsões e as simulações realizadas. Mesmo assim, tudo o que for planejado, sem exceção, ajudará a evitar que as atividades produtivas da empresa sejam afetadas ou, se forem, permitirá que elas sejam retomadas o mais rapidamente possível.

Grosso modo, podemos dizer que há crises inerentes e não inerentes à atividade empresarial. Quando falamos de indústrias que se dedicam a atividades potencialmente perigosas, é até intuitivo imaginar que os riscos decorrentes já tenham sido mapeados e que as empresas tenham planejamento e preparação para eventos críticos de acidentes ou incidentes. Por exemplo: um acidente ou incidente aéreo para uma companhia de aviação, vazamentos ou derramamentos de óleo em refinarias, entre outros. De outro lado, há problemas que podem afetar uma determinada empresa de forma crítica, sem qualquer relação direta com a atividade empresarial. É o caso da exposição midiática por escândalos ou imputação criminosa em casos de formação de cartel, a utilização de mão de obra escrava, assédio sexual ou moral, entre outros).

Embora não pareça tão óbvio, nenhuma empresa, de qualquer ramo de atividade, está imune a crises, como mostram as seguintes manchetes: “Após denúncia de uso de mão de obra infantil, Nestlé e Hershey se defendem”“Agência bancária é fechada após denúncia de assédio moral””Vazamento de gás no Porto de Santos libera nuvem tóxica”“Cartel envolvia compra de laranja e venda de suco, diz relator do processo”. Sem qualquer prejulgamento a respeito dessas notícias, os eventos relatados são capazes de ferir a credibilidade das empresas (interna e externamente), com impactos diretos em sua atividade (às vezes até uma interrupção completa) e, consequentemente, em seus resultados.

Diante dos aspectos aqui destacados, qual é a situação da sua empresa? Ela está preparada para responder rapidamente a episódios como os mencionados nas notícias acima? Os gestores e colaboradores estão preparados para enfrentar eventos críticos? Há gestores ou comitês estabelecidos, treinados e coordenados para tomar decisões rápidas e fazer comunicados institucionais internos e externos (inclusive perante autoridades competentes)? Se as respostas foram afirmativas, é muito provável que uma crise que poderia ter o efeito de um tsunami seja sentida apenas como um mar agitado na sua organização. Se as respostas foram negativas, cuidado! É melhor não esperar que as águas comecem a retroceder.

Saiba mais sobre o assunto na página de cobertura do nosso último evento sobre o tema: "Gestão de crise: antes, durante e depois".